《鬼谷子·飞箝篇》第一段商业解读：人才与机会评估的战略框架
第一句：凡度权量能，所以徵远求近。
- 原文理解：凡是揣度权衡（对方的）权变能力与真实才能，都是为了招引远方人才、寻求近处帮手。
- 商业启示：这是企业人才战略与合作伙伴选择的根本出发点。评估（度权量能）不是目的，而是手段，目的是为了“徵远求近”——即系统性构建人才与资源网络。“远”可指行业外的顶尖人才、跨领域的专家；“近”可指组织内部的高潜员工、现有生态中的合作伙伴。
- 行动指南：
- 建立“权能雷达图”评估体系：
- 权（权变能力）：评估应对变化、创新突破、危机处理的能力，权重40%。
- 能（专业才能）：评估专业知识、技能水平、经验深度，权重40%。
- 潜（发展潜力）：评估学习能力、成长性、适应未来变化的能力，权重20%。
- “徵远”策略：每年制定“顶尖人才地图”，瞄准行业内外3-5个关键领域的领军人物，建立长期观察与关系培养机制。
- “求近”策略：季度性开展内部人才盘点，识别高潜员工，设计定制化发展路径，防止“灯下黑”。
- 建立“权能雷达图”评估体系：
第二句：立势而制事，必先察同异，别是非之语，见内外之辞，知有无之数，决安危之计，定亲疏之事，然后乃权量之。
- 原文理解：要建立有利态势以控制事务发展，必须先考察（对方的）观点与我方是否相同或相异，辨别其言论的是非真伪，洞察其公开表态与私下真实想法的差异，了解其资源与能力的虚实，决断事关安危的大计，确定关系的亲疏程度，然后才能进行权衡考量。
- 商业启示：这是商业决策（特别是涉及关键合作、投资、并购等）前必须完成的七步尽职调查流程。任何重大决策都不是基于单一信息或表面印象，而是需要系统性的深度剖析。
- 行动指南：建立“七步决策尽职调查清单”：
| 步骤 | 考察内容 | 具体行动 | 工具/方法 |
| 1. 察同异 | 价值观、战略目标、利益诉求的异同 | 深度访谈+价值观测评 | 文化契合度评估模型 |
| 2. 别是非 | 言论的真实性、数据的可靠性 | 第三方验证+数据交叉核对 | 独立背景调查、财务审计 |
| 3. 见内外 | 公开立场 vs 私下真实意图 | 多层级沟通+非正式场合观察 | “影子会议”（观察其内部会议） |
| 4. 知有无 | 实际拥有的资源、能力、短板 | 资产核查+能力测试 | 资源盘点表、情景模拟测试 |
| 5. 决安危 | 合作的风险与机遇，对自身安危的影响 | 压力测试+风险模拟 | SWOT分析、蒙特卡洛模拟 |
| 6. 定亲疏 | 关系定位：战略伙伴、普通合作、保持距离 | 关系价值与风险综合评估 | 关系矩阵图（利益-风险二维） |
| 7. 乃权量 | 综合权衡，做出最终决策 | 高层决策会议+权重打分 | 决策矩阵、加权评分法 |
第三句：其有隐括，乃可徵，乃可求，乃可用。
- 原文理解：（当对方）有可以矫正调整的潜质（隐括），才可以招引，才可以寻求，才可以任用。
- 商业启示：这是人才与合作伙伴选择的关键筛选标准。“隐括”指内在的可塑性、成长性、可被引导和塑造的潜质。鬼谷子强调，不是所有有能力的人都值得“徵求用”，只有那些具备“隐括”特质——即有正确价值观基础、愿意学习和适应、能与组织共同成长的人——才是真正的长期资产。
- 行动指南：
- “隐括”特质评估清单：
- 价值观可塑性：是否认同企业核心价值观？是否愿意调整不当行为？
- 学习成长性：是否有持续学习的习惯与能力？从失败中学习的意愿？
- 协作适应性：能否适应组织文化？能否与团队有效协作？
- 长期承诺度：是否有长期发展的意愿？是否看重短期利益多于长期成长？
- “三可”决策流程：
- 乃可徵（可招引）：通过初步接触，评估其“隐括”潜质，决定是否深入接触。
- 乃可求（可寻求）：通过深度交流与测试，确认“隐括”程度，决定是否正式邀请。
- 乃可用（可任用）：通过试用期或项目合作，验证“隐括”转化为实际表现的能力，决定是否长期任用/合作。
- “隐括”特质评估清单：
综合商业行动框架
第一步：构建“权能-隐括”双维度评估模型
- 纵轴（权能）：从低到高，评估专业能力与应变能力。
- 横轴（隐括）：从低到高，评估可塑性、成长性、价值观契合度。
- 四个象限：
- 高权能+高隐括：核心人才/伙伴，重点投资，长期绑定。
- 高权能+低隐括：谨慎使用，短期合作，明确边界，防范风险。
- 低权能+高隐括：培养对象，投入资源，长期投资。
- 低权能+低隐括：避免合作，及时止损。
第二步：实施“七步尽职调查”标准化流程
- 为每一类重大商业决策（投资超过年营收5%、关键岗位招聘、战略合作）强制实施七步调查。
- 建立“尽职调查报告”模板，确保每步都有明确结论与证据支撑。
- 设立“决策质量复盘”机制，定期回顾重大决策，优化调查流程。
第三步：建立“徵远求近”的系统性网络
- 徵远系统：
- 行业智库：聘请5-10位外部专家作为顾问。
- 人才社区：建立潜在人才池，定期互动，保持联系。
- 求近系统：
- 内部人才市场：每季度公布内部机会，鼓励流动。
- 伙伴分级管理：将合作伙伴分为战略级、重要级、普通级，差异化投入。
核心心法：从“识人”到“成事”的系统工程
本段揭示了一个深刻的商业真理：重大的商业成功，始于对“人”与“事”的系统性、深度评估。 它不是凭直觉或单一标准的选择，而是：
- 双维度评估：既要看当下的“权能”（能做什么），更要看长期的“隐括”（能成为什么）。
- 七步调查：通过层层深入的分析，穿透表象，把握本质，避免决策盲区。
- 网络思维：以“徵远求近”的主动姿态，系统性构建支撑事业的人才与资源生态。
在商业实践中，这套方法论的价值在于：
- 降低用人风险：避免因“能人”但“无德”或“难管”带来的巨大损失。
- 提升决策质量：确保重大合作基于全面、深入的理解，而非冲动或片面信息。
- 构建长期优势：通过识别和绑定“高权能+高隐括”的人才与伙伴，形成难以复制的核心竞争力。
这不仅是古代谋士的智慧，更是现代企业在激烈竞争中实现可持续增长必须掌握的基础能力。通过系统化地“度权量能”、“察同异”、“见内外”，企业能够在复杂的环境中做出更精准的判断，构建更稳固的事业根基。