6.2 智略计谋的“圆方阴阳”类型与圣人的统合之道

《鬼谷子·转圆法猛兽》第二段深度解读

逐句深度解读

第一分句：智略计谋的多元类型

原文： “智略计谋，各有形容，或圆或方，或阴或阳，或吉或凶”

原文理解

• “各有形容”：每一种智谋都有其特定的形态、特征和适用边界。
• 四组对立统一类型：
  1. 或圆或方：圆指灵活变通、顺势而为；方指原则坚守、框架清晰。
  2. 或阴或阳：阴指隐性运作、间接渗透；阳指显性行动、直接突破。
  3. 或吉或凶：吉指建设性、双赢导向；凶指竞争性、必要时零和博弈。
• 本质：策略不是单一的，而是存在一个多元光谱，智者需识别不同策略的“形容”特征。

商业启示

1. 策略的“工具箱”思维：企业不应依赖单一策略（如只会价格战或只会创新），而应建立多元策略储备，根据情境调用。
2. 策略类型的现实对应：
   • 圆策略：如平台企业的生态合作（灵活连接各方）。
   • 方策略：如制造业的质量标准（坚守底线）。
   • 阴策略：如品牌文化渗透（潜移默化影响用户心智）。
   • 阳策略：如大规模广告投放（强势占领认知）。
   • 吉策略：如开放创新联盟（共创共享）。
   • 凶策略：如专利诉讼战（防御性竞争）。
3. 避免“策略单一症”：很多企业失败是因为只会一种策略（如传统企业只会“方”，互联网企业只会“圆”），无法适应复杂环境。

行动指南

• 绘制企业“策略光谱图”：
  • 评估当前企业在圆/方、阴/阳、吉/凶六个维度上的策略能力分布。
  • 识别短板（如过于“方”而缺乏“圆”的灵活性）。
• 建立“策略类型案例库”：
  • 收集内外部分别体现圆、方、阴、阳、吉、凶策略的成功与失败案例。
  • 每季度组织策略研讨会，学习不同策略的适用情境与风险。
• 开展“策略情境模拟训练”：
  • 设计不同商业场景（如新市场进入、危机应对、技术颠覆），训练团队选择并组合多元策略。

第二分句：策略的类型必须匹配事类

原文： “事类不同。”

原文理解

• “事类”：指具体的事情类别、情境、对手、阶段等。
• 核心：没有放之四海皆准的策略，必须因“事”制宜。不同的情境需要调用不同类型的智略计谋。
• 深层：策略选择不是基于主观偏好，而是基于对“事类”特征的客观诊断。

商业启示

1. “事类”诊断决定策略有效性：
   • 对初创企业应用“圆策略”（灵活迭代），对成熟企业应用“方策略”（流程优化）。
   • 对增量市场应用“吉策略”（做大蛋糕），对存量竞争应用“凶策略”（争夺份额）。
2. 常见误配案例：
   • 用“阳策略”（高举高打）应对文化敏感市场（需“阴策略”的本地化融入）。
   • 用“圆策略”（灵活妥协）应对原则性谈判（需“方策略”的底线坚守）。
3. 动态匹配需求：同一企业在不同发展阶段、不同业务板块、不同区域市场，面对的“事类”不同，策略也应有别。

行动指南

• 开发“事类-策略匹配矩阵”：

  事类特征	推荐策略类型	风险提示
  市场模糊、变化快	圆+阴（灵活渗透）	避免失去方向
  竞争激烈、规则明	方+凶（坚守+竞争）	避免僵化树敌
  合作共赢空间大	圆+吉（开放联盟）	避免核心价值流失
  危机应对、需立威	方+阳（强硬公开）	避免过度损伤声誉

• 实施“事类诊断会”制度：
  • 在重大项目启动前，召集跨部门团队对“事类”进行系统诊断：对手类型、市场阶段、政策环境、资源约束等。
  • 基于诊断结果，集体选择主导策略类型（圆/方/阴/阳/吉/凶或其组合）。
• 建立“策略适配度复盘”机制：
  • 项目结束后，复盘策略与事类的匹配程度，积累“什么情境用什么策略”的组织智慧。

第三分句：圣人的统合智慧——怀此之用

原文： “故圣人怀此之用”

原文理解

• “怀此”：心中容纳、储备上述所有类型的智略计谋。
• “之用”：不仅知道，更懂得如何运用。
• 圣人境界：不是只会一种或几种策略，而是通晓所有策略类型，并能在心智中自由调取。
• 关键：摆脱策略偏好与思维定式，达到策略的“心智自由”。

商业启示

1. 领导者的“策略通才”修炼：顶尖企业家如任正非（“方”的流程管理与“圆”的灰度哲学结合）、马云（“阳”的演讲布道与“阴”的生态布局结合）都展现了多元策略的驾驭能力。
2. 组织的能力图谱建设：企业需系统培养团队在不同策略维度上的能力，避免组织能力偏科。
3. “怀此”意味着策略的储备与克制：即使擅长“凶策略”，也不一定随时使用；懂得“阴策略”，也不总是暗中操作。真正的智慧是知道何时不用某种策略。

行动指南

• 构建高管“策略通识教育”体系：
  • 必修课涵盖：博弈论（吉凶策略）、谈判学（方圆策略）、传播学（阴阳策略）。
  • 轮岗设计：让高管经历需要不同策略的岗位（如从需要“方策略”的运营岗，轮换到需要“圆策略”的创新岗）。
• 建立“策略类型平衡计分卡”：
  • 评估高管在决策中是否过度依赖某一类策略（如总是“阳”而不会“阴”）。
  • 将策略多样性纳入领导力发展指标。
• 实施“策略克制训练”：
  • 通过案例模拟，训练团队在可以选择“凶策略”时，主动评估“吉策略”的长期价值。
  • 培养“策略伦理”意识，明确哪些策略虽有效但不可用（如恶意诋毁对手）。

第四分句：圣人的执行艺术——转圆求合

原文： “转圆而求其合。”

原文理解

• “转圆”：指运用首段“转圆”的无穷智慧，灵活转动、持续调整。
• “求其合”：寻求策略与情境的契合、多元策略之间的协同、短期与长期的统一。
• 完整逻辑：先“怀此”（通晓多元策略），再“转圆”（灵活运用），最终“求其合”（达成系统最优解）。
• 最高境界：策略不是机械应用，而是在动态中寻求最佳组合与时机。

商业启示

1. 策略的动态组合创新：腾讯的“赛马机制”是“圆”（内部灵活竞争）与“方”（统一数据与资源平台）的“合”；苹果的“封闭生态”是“方”（严格控制体验）与“吉”（开发者共赢）的“合”。
2. “求合”避免策略内在冲突：如果同时使用“圆策略”（授权前线）和“方策略”（强总部管控），可能造成混乱，需设计“合”的机制（如华为的“班长的战争”配以“中央集权”的监督体系）。
3. 时机是“合”的关键维度：有时需要先“阳”（高调发布）后“阴”（精细运营），有时需要先“凶”（强势切入）后“吉”（生态共建）。

行动指南

• 设计“策略组合画布”工具：
  • 将圆/方、阴/阳、吉/凶作为三个坐标轴，绘制当前策略组合的立体位置。
  • 分析组合内在一致性（如“圆+吉”通常协同，“方+凶”可能需谨慎平衡）。
• 实施“策略迭代工作法”：
  • 将大策略分解为多个阶段，每个阶段根据反馈调整策略类型组合。
  • 建立“策略调频会议”机制，每月评估策略与情境的“合”度，微调策略重心。
• 建立“策略交响指挥”角色：
  • 在复杂项目中设立“首席策略整合官”，负责协调不同策略线程（如市场端的“阳”策略与研发端的“阴”策略），确保整体和谐。
  • 该角色需具备全局视野与跨领域沟通能力。

时义枢综合应用框架：“多元策略统合”系统

三层策略驾驭体系

第一层：策略认知层——识形容，辨事类

• 核心能力：识别策略的圆/方/阴/阳/吉/凶特征，诊断情境的事类属性。
• 工具：策略光谱图、事类诊断清单、案例库。
• 输出：清晰的“策略-情境”匹配认知。

第二层：策略储备层——怀此之用

• 核心能力：组织与个人通晓并储备多元策略能力，克服策略偏好。
• 工具：策略通识培训、轮岗计划、平衡计分卡。
• 输出：丰富的策略工具箱与克制智慧。

第三层：策略执行层——转圆求合

• 核心能力：灵活组合、动态调整策略，寻求系统最优解。
• 工具：策略组合画布、迭代工作法、交响指挥角色。
• 输出：高度适配、协同增效的策略实施效果。

“策略统合”健康度诊断矩阵

核心警示

1. “各有形容”不是无限细分：避免过度分类导致策略选择瘫痪。六种类型是基本框架，实践中需把握精髓而非机械套用。
2. “事类不同”不是绝对相对主义：虽然事类有异，但企业应有核心策略原则（如价值观底线），不是所有情境都值得改变策略。
3. “怀此之用”不是无原则包容：企业应明确哪些策略虽存在但不可用（如欺诈、恶性竞争），建立“策略伦理红线”。
4. “转圆求合”不是平均主义：最佳组合通常有主有次（如七分圆三分方），不是六类策略等量齐观。

时义枢结语

《转圆法猛兽》第二段将策略智慧从“无穷之计”的宏观哲学，落实到“智略计谋”的多元类型与实战统合。它揭示了商业竞争的深层法则：

真正的战略家不是寻找“唯一正确的策略”，而是：

• 成为策略的“博物学家”：通晓圆方阴阳吉凶的各类策略形态，识其形容，知其边界。
• 成为情境的“精准诊断师”：透析事类本质，因时、因地、因人、因势选择策略。
• 成为心智的“自由驾驭者”：超越个人偏好与组织惯性，怀揣所有策略却清醒克制。
• 成为执行的“系统整合师”：在动态中转动策略圆球，求取策略与情境、策略与策略、短期与长期的最优契合。

这一过程，是从策略的“消费者”变为“创造者”，从**战术的“执行者”变为“艺术家”**的蜕变。

当企业掌握“怀此之用，转圆求合”的智慧，便能在复杂商业世界中：

方时能方，圆时能圆； 阳时如日，阴时如月； 吉时共创，凶时能战； 统合万象，皆为我用。

这不仅是竞争的艺术，更是商业智慧的圆满境界——在多元中求统一，在变化中求永恒，在纷繁中见清明。